في ورشة العمل، أول شيء سيء ليس إيقاف الإنتاج، ولكن لإنتاج منتجات معاد تصنيعها!والشيء السيء الثالث هو توقف الإنتاجهذا صحيح بشكل خاص في صناعة الملابس والحقائب وغيرها من الصناعات الشيء الأكثر رعبًا ليس بسبب انقطاع الكهرباء والتسليم المتأخر ، ولكن مشكلة القطع ،الفرق في لون المنتج النهائي وهلم جرا....
1- الرشاشة هي ثقافة التحسين المستمر
هذه عملية تدريجية وتراكمية، وهدفها النهائي هو تحقيق تحسين الكفاءة المحلية والعامة، ونمو دخل الأفراد وفوائد المؤسسات.
2 - العملاء لا يدفعون مقابل عملك غير الفعال
عند تشجيع الموظفين على تقديم أفكار، من المهم التأكيد على أن الشركة تحتاج إلى اقتراحات من شأنها أن تساعد على القضاء على العمل غير الفعال.
ما هو العمالة غير الفعالة؟ أي عملية لا تضيف قيمة للمنتج هي عمالة غير فعالة. النقاط، والحركات، والإجراءات الزائدة، والفحوصات غير الضرورية، وإعادة العمل، والتخزين،و الانتظار كلها عمل غير فعال.
إذا كان من الصعب تحديد ما إذا كانت العملية ذات قيمة مضافة أم مضيعة، اسأل السؤال: هل سيكون العميل على استعداد لدفع المزيد للعمل؟
3- المديرون ليسوا "رؤساء إطفاء"
في حين أن نجاح الشركة في الماضي كان يعتمد على وجود "مصدر" للقدرة على الإطلاق السريع، فإنه يتطلب اليوم "نهجًا شاملًا طويل الأجل للتحسين".
يجب أن يتبع المديرون في الخطوط الأمامية متطلبات JIT (إدارة في الوقت المناسب). عندما تنشأ مشاكل الجودة ، يجب أن يتم الكشف عنها على الفور والتركيز على حلها ،بدلاً من التعامل مع الطلبات الحالية، وستخرج المشاكل القديمة في إنتاج الدفعة القادمة من الشحنات الكبيرة، والتي ستصبح حلقة مفرغة.
يجب على المديرين التركيز على الأسباب الجذرية لمشاكل الجودة والتسليم وغيرها من المشاكل بحيث يتم حلها مرة واحدة وإلى الأبد.
الحل لمشاكل الجودة والعائد يمكن أن يكشف خطوة بخطوة عن طريق تقليل المخزون.
التعاون المشترك ليس استراتيجية لتقليل المخزون، بل هو نتيجة طبيعية لحل المشاكل الناجح.
يجب على المديرين أن يتعلموا وضع أهداف
للحفاظ على سلاسة الإنتاج في المؤسسة ، فإن محتوى مهم للغاية هو وجود اتصالات معلومات كافية بين مختلف الإدارات والفرق ،حتى يتمكن الجميع من فهم أهداف الشركة بشكل كامل وفهم ما يمكنهم القيام به لتحقيق هذه الأهداف.
5 - دائماً تحفيز، أبداً اللوم
من غير الواقعي أن نتوقع من الموظفين أن يتحملوا المسؤولية عن الأعمال قبل أن يكون لديهم الفرصة للمشاركة والشعور بأنهم أصحاب.
الطريقة الوحيدة لجعل رؤية الشركة حقيقة هي جعل كل موظف مسؤولا عن تغيير ثقافة الشركة بطريقة ما.
الناس في الخطوط الأمامية لديهم دائما حلول للمشاكلالعمال في الخطوط الأمامية يحلون المشاكل التي يمكن للإدارة والإدارات التقنية أن تحلها.في كثير من الأحيان، يعمل العاملون في الخطوط الأمامية لحل المشاكل التي لا يمكن للإدارة والإدارات التقنية لحلها لعدة سنوات في بضعة أسابيع.
إذا لم يتم تشكيل ثقافة خفية جيدة، فسيكون لدى الموظفين دائمًا أعذار مختلفة عندما يحدث شيء خاطئ: "إنها ليست مشكلتي".
كيف يمكننا تدريبهم على المشاركة في عملية التحسين، وتغيير "إنها ليست مشكلتي" إلى "ماذا يمكننا أن نفعل لجعلها أكثر كفاءة؟"
أخيراً، عندما تحسّن العمال تصاميمهم وشهدوا فرحة النجاح، نشأ شعور بالمسؤولية الذي لم يشعروا به من قبل.
الإصلاح هو عملية تدريجية وليس ثورة
فهم أن الثقافات لا تتغير أو تتطور بين عشية وضحاها، فهي تعمل بشكل أفضل عندما يتم بناؤها مع مرور الوقت، وهي نتيجة للتغيير المستمر والتدريجي في الاتجاه الصحيح.
لكن عندما تكون مسألة حياة أو موت، يجب أن يتم التغيير بطريقة جذرية، ويجب أن يكون هدف الشركة واضحًا جدًا ومصممًا على تحقيقه.
7 -- انتقل من القيادة إلى التوجيه، كن مدربًا لموظفيك
المديرون، من أسلوب القيادة، لتوجيه أسلوب الإدارة، من قائد إلى مدرب:
على الرغم من أن المدرب لا يزال لديه الكلمة النهائية، وظيفته هو تطوير قدرة الفريق على التفكير وحل المشاكل بمفرده.
المدير الذي لديه أسلوب التسهيل سيقول شيئاً كهذا:
"جرب فكرتك الجديدة"
"كل ما تعتقد أنه يرضي احتياجات العميل، هذا ما ستنتجه"
"أنت تعرف أفضل كيفية تحقيق هذا، لذلك أخبرني ما المساعدة التي تحتاجها".
"كلما زادت أنواع العمل التي يمكنك القيام بها، كلما كان ذلك أفضل".
"إذا كنت متفرغ الآن، اذهب لمساعدة شخص آخر أو حاول أن تكون مبتكرًا".
كمنسقواحدة من مسؤوليات المدير هي نقل الصورة العامة لتطوير المؤسسة إلى جميع الموظفين وتوضيح دور كل شخص في هذه الصورةفقط عندما يكون لدى الموظفين فهم واضح لأدوارهم يمكنهم اتخاذ الإجراءات المناسبة في المشاركة في الإدارة.
8 -- أكبر نفايات ليست مجرد نوع واحد من تعطيل الإنتاج
إدارة المصانع التقليدية، حيث توجد مخزونات كبيرة، يمكن أن تسبب هدر أكبر بكثير من انقطاع الإنتاج.
دعونا نقول أنه في عملية التصنيع، وهناك ثلاث عقدة، A، B، وC. عندما C هو أسفل (بسبب نقص في القطع، فشل المعدات،أو أي رقم دعونا نقول أنه في عملية التصنيع، هناك ثلاث عقد، A، B، وC. عندما C هو أسفل (بسبب نقص الأجزاء، فشل المعدات، إجازة المرض، أو أي عدد من الأسباب الأخرى) ، A و B تستمر في إنتاج،الذي يسبب مخزون ضخم من الأجزاء التي يتم بناؤها لC لمعالجة.
أخيراً، استأنف ك الإنتاج وعمل ساعات إضافية لإنهاء مهام معالجة تلك قطع الغيار الموجودة في المخزون. ومع ذلك، وجد عددًا كبيرًا من المنتجات المعيبة في المخزون. يالها من مضيعة!
ليس الأمر كما لو أنه عندما يتم قطع خط التجميع، يجب أن يكون الجميع على أرضية المتجر بلا عمل أو يذهبون إلى منازلهم؛هو أنه لا يجب عليك الاستمرار في إنتاج منتجات نصف جاهزة فقط لإبقاء العمال عزل.
يمكن للعمال المساعدة في المناوبات الأخرى، أو الحصول على التدريب، أو استخدام المقدار النادر من الوقت الفراغ لإجراء اجتماع جماعي حر وتبادل الأفكار.
الشر الأول ليس وقف الإنتاج، ولكن لإنتاج منتجات رديئة. الشر الثاني هو وجود مشاكل خفية وعدم الكفاءة. الشر الثالث هو وقف عملية الإنتاج،والعميل لن يدفع ثمن عملك الشاق و عملك غير الفعالهذا هو المبدأ الذي يجب على المديرين فهمه في التحسينات الخفيفة.
(www.profiles-aluminum.com؛ sales@profiles-aluminum.com)
